2012年8月9日，東航召開企業(yè)文化理念品牌價值體系宣貫大會，正式發(fā)布了新版東航企業(yè)文化理念和品牌價值體系，這標志著東航企業(yè)文化建設和品牌建設取得了重要成果。東航文化基因源自于每一位員工日復一日的工作實踐，東航的文化精髓蘊含著全體東航員工共同的智慧結(jié)晶。文化和品牌的建設絕不是一蹴而就的事情，需要全體東航人持之以恒，堅持不懈，逐步加強由上到下的傳導，逐步實現(xiàn)由知向行的轉(zhuǎn)變，逐步完成由內(nèi)向外的傳遞，逐步形成由散到聚的合力，真正讓源于實踐、成于實踐的企業(yè)文化理念融入實踐、指導實踐，成為引領東航騰飛的軟實力。
一、東航企業(yè)文化理念體系的具體內(nèi)容包括：
企業(yè)愿景，即成為“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的世界一流航空公司；
企業(yè)核心價值觀，即客戶至尊，精細致遠；
企業(yè)精神，即嚴謹高效，激情超越。
二、東航品牌價值體系核心內(nèi)容包括：
品牌核心價值，即世界品位，東方魅力；
品牌定位，即以精準、精致、精細的服務，不斷創(chuàng)造精彩的旅行體驗；
品牌氣質(zhì)，即精美的、高雅的、時尚的。
十年文化 引領東航
2002 年，中國民航大刀闊斧地推進第三次行業(yè)體制改革，使三大骨干航空集團公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，市場布局、航線網(wǎng)絡和機隊結(jié)構得到突破性的調(diào)整，融資渠道進一步拓寬，競爭能力和抗風險能力得到大幅提升。由此，整個行業(yè)的市場結(jié)構得到顯著優(yōu)化，改變了以往實力分散、各自為陣、競爭無序等狀況，有效提高了市場集中度。
除此之外，此次民航改革的突出意義在于對行業(yè)文化的破舊立新。軍隊文化作為民航行業(yè)文化主要來源之一，對其形成和發(fā)展影響深遠。軍隊強烈的責任心、堅強的意志、嚴明的紀律漸漸沉淀為民航文化的優(yōu)良傳統(tǒng)，但是其對命令與服從的強調(diào)忽視了個體和組織活力的張揚，限制了主動創(chuàng)新變革的思維模式，而脫胎于軍事供給制的平均主義分配制度導致絕大部分員工缺乏競爭意識和效益意識。
彼時的中國民航尚未完全實現(xiàn)社會化和企業(yè)化，而2002年的體制改革徹底打破了這一局面。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度、引入市場競爭機制、實行基于市場供求關系的低價政策等措施，中國國有航空公司實現(xiàn)了政企完全脫鉤。配合改革開放的深化和入世進程，民航文化逐步從軍隊文化向現(xiàn)代組織文化變革，民航業(yè)正在從“封閉市場”走向“開放市場”。
于是，在紅日與大海間翱翔的東航，這只已被全國大多數(shù)旅客認識并喜愛的小燕子開始了新的航程。但是企業(yè)的發(fā)展就如同大樹的生長，歲月有可能讓枝干的年輪日漸豐盈，也可能讓原本枝繁葉茂的樹冠凋落衰敗。IATA授予的“十年民航傾心服務獎”、美國優(yōu)質(zhì)服務協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”、全球盈利第十名的航空公司、首家踏入資本市場的中國大陸航空公司等，這些曾經(jīng)的榮耀并沒有因為2002年的歷史性重組而繼續(xù)熠熠發(fā)光，相反，這之后的東航盡管也做了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整和改革舉措，卻仍遭遇了巨大的困難和挑戰(zhàn)。
過于頻繁的重組一直被認為是影響東航健康發(fā)展的主要原因之一。從1997年下半年兼并中國通用航空公司開始，東航在五年內(nèi)重組了五家航空公司。三大航中，東航重組并入的航空公司最多，整合、融合的難度最大，歷史包袱也最重，東航在重組過程中支付了大量的改革和改制成本，損害了主業(yè)的元氣。
其實民航改制的同一年，東航就提出了“管理再造、文化創(chuàng)新”的工作思路，并且于2004年發(fā)布了首版企業(yè)文化手冊——《東航心語》，較系統(tǒng)地歸納和總結(jié)了企業(yè)標識、使命、目標、精神、核心價值觀、經(jīng)營管理原則、道德、團隊訓條、管理者信條、文化辭條等十個方面的文化維度和文化內(nèi)涵。其核心價值觀是“精誠共進”，精神是“滿意服務高于一切”，目標是“追求卓越，求精致強”。東航希望能用文化凝聚人心，鼓舞斗志，逐步邁向“人企合一”的至高境界。
但發(fā)展始終面臨重重困難。2008年底，國家審時度勢后及時給東航更換了領導班子，在經(jīng)歷了一系列破釜沉舟的改革之后，憑借起死回生的生存之戰(zhàn)、東上重組的發(fā)展之戰(zhàn)和世博保障的揚名之戰(zhàn)，東航漂亮翻身。2009年到2011年，東航集團連續(xù)三年盈利，總額超過120億元，尤其是2010年，東航股份實現(xiàn)利潤總額58.41億元，開創(chuàng)公司成立二十多年來的新紀錄，盈利能力呈現(xiàn)“爆發(fā)式”增長，核心競爭力不斷加強，品牌形象也得到顯著提升。
同樣的團隊、同樣的市場、同樣的資源，如何讓東航突破艱難探索的困局，走上健康可持續(xù)發(fā)展的道路？這是很多人想要求解的問題，也包括東航的管理層。
2010年，東航集團總經(jīng)理劉紹勇登上了井岡山，在那里他找到了答案：“毛主席啟示我們，一個團隊，一個領袖，一條道路，這非常重要?！痹谒磥?，將這種思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理，就是要定好一個戰(zhàn)略，管好一個班子，找準一個方向。而東航集團黨組書記馬須倫也認為，東航以上海為核心樞紐的發(fā)展方向是對的，只可惜在執(zhí)行的時候因為各種思想的異動和各方勢力的阻力而產(chǎn)生了搖擺，最終導致上?？偛亢头肿庸緝蓚€市場的發(fā)展都不甚理想。
說到底，是對文化理念“知”與“行”的辯證統(tǒng)一問題。經(jīng)過東上重組和世博會兩場硬仗之后，東航占據(jù)了上海市場的一半份額，也確定了全新的戰(zhàn)略目標：將東航建設成為“中國服務最好、管理最精細，立足于核心市場、追求效益型增長，具有全球競爭力的樞紐網(wǎng)絡型航空公司”，并通過連續(xù)三年堅持不懈、自上而下的層層解碼，使戰(zhàn)略目標和理念深入人心。為提升上海樞紐的運營能力和質(zhì)量，東航樹立了由線性運營模式向網(wǎng)絡型運營模式轉(zhuǎn)型的理念，加大了上海核心樞紐、昆明區(qū)域樞紐和西安區(qū)域樞紐的建設力度，把對市場的關注點放在了關鍵市場及關鍵航線對網(wǎng)絡的貢獻度和與樞紐的連接度上。
航空公司的競爭理念正逐漸由依靠價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)型為依靠差異化、服務和產(chǎn)品創(chuàng)新，整個民航的競爭環(huán)境正在成熟起來。東航正在構建一個全新的服務品牌，在傳統(tǒng)“面對面”的人工服務基礎上，利用信息化建設構建“背靠背”的信息服務，最終讓旅客感受到“心連心”的服務體驗。讓旅客體驗到最佳航空旅行服務是東航人的目標，也是現(xiàn)階段東航文化的核心理念。
2012年8月9日，東航正式發(fā)布了新版東航企業(yè)文化理念體系，經(jīng)過三年多自下而上又自上而下的研討梳理和提煉，在對東航的歷史底蘊、戰(zhàn)略目標、區(qū)位優(yōu)勢、企業(yè)個性深入分析和研討的基礎上，充分吸收了前期調(diào)研、主題實踐、示范推廣等方面的工作成果，并對2013到2015年三年來東航起死回生、全面振興、轉(zhuǎn)型升級、做強做優(yōu)過程中形成的企業(yè)精神加以概括和升華，東航最終將成為“‘員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任’的世界一流航空公司”確定為企業(yè)愿景，將“客戶至尊，精細致遠”確定為核心價值觀，將“嚴謹高效，激情超越”確定為企業(yè)精神。這些理念精髓是真正從實踐中來，也切實經(jīng)受過實踐的檢驗，正如馬須倫所言：“我們在自己的探索和實踐中凝聚，形成了獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化，這些涵蓋和諧、創(chuàng)新、精細、誠信、奮進等因子的文化特質(zhì)已經(jīng)成為了東航科學發(fā)展的原動力。”
東航現(xiàn)任管理層曾向媒體表示：“過去幾年最大的收獲是改變了企業(yè)的思維。”確實，如果沒有知行合一的思維，就不會有把手表撥快10分鐘的“東航時間”，也不會有“帶頭不坐頭等艙”的領導表率。小變化蘊含著大理念。誰都知道只爭朝夕才能迎頭趕上，誰也都知道只有把最好的服務資源留給旅客才能贏得他們的心，但過去的東航，往往只停留在“知”的層面。東航已經(jīng)把理念上升到“行”的層面。理念決定思路，思路決定出路，而執(zhí)行力決定成敗。
意識眼光向內(nèi)，也要向外
1989年，東航成立了首家空中示范組——“凌燕”乘務示范組，可以說是中國民航業(yè)內(nèi)服務意識的啟蒙者。2002年東航集團成立后，東航要求將“滿意服務高于一切”的理念融入服務工作，這表明東航對服務質(zhì)量的重視，已經(jīng)上升到文化戰(zhàn)略的高度。2004年，東航股份向國家工商行政管理總局商標局注冊“凌燕服務”商標，這項東航首創(chuàng)的空中優(yōu)質(zhì)服務，率先成為中國航空公司的一大服務品牌。
服務和品牌意識的覺醒其實正表明東航在1992年甚至是1982年就意識到組織文化建設必須與客戶服務和品牌塑造工作相結(jié)合，才能促進企業(yè)的知名度和美譽度的提高，最終達到“塑造形象”的效果。
但在2008年以前，東航的企業(yè)文化雖然強調(diào)客戶導向，但服務質(zhì)量和社會口碑都不甚理想。眼睛只看內(nèi)而不看外，彼時的東航?jīng)]有深刻認識到與內(nèi)外部公眾對話互動和文化交流的必要性。
信息技術的迅猛發(fā)展導致企業(yè)管理的層級和邊界正日益模糊，個體的行為很可能被映射為企業(yè)的行為，內(nèi)部的變動很可能被放大為外部的危機。商業(yè)社會正在進化成一個生態(tài)系統(tǒng)，無論是內(nèi)部還是外部的一丁點兒變化，都有可能“牽一發(fā)而動全身”。管理企業(yè)實質(zhì)上是在管理社會關系，這種社會關系包括與內(nèi)部員工的關系，也包括與外部旅客、股東和社會的關系?；诖?，東航才提出“員工熱愛，顧客首選、股東滿意、社會信任”的企業(yè)愿景，并將此化為全員共識。
今天的企業(yè)若想向內(nèi)外部傳遞信息，廣告式的營銷手法和單向灌輸式的傳播已經(jīng)收效甚微，取而代之的是雙向溝通的公共關系行為。東航公共關系意識的真正蘇醒緣起于2008年的一場轟動全球的輿論危機。痛定思痛后，東航總結(jié)經(jīng)驗和教訓，徹底將傳統(tǒng)的以新聞報道為主導的宣傳模式向全方位品牌塑造模式轉(zhuǎn)型，將被動應對負面事件的危機公關行為向主動傳播綜合協(xié)調(diào)的危機公關體系轉(zhuǎn)型。
向外的眼光還要看向另一個方向：航空運輸產(chǎn)業(yè)鏈。航空公司是一個復雜價值鏈的核心，但由于各種因素影響，航空公司處于整個產(chǎn)業(yè)鏈的末端。扭轉(zhuǎn)此現(xiàn)象迫切需要商業(yè)模式的創(chuàng)新，即由航空客運承運商向現(xiàn)代服務集成商轉(zhuǎn)型，由貨運承運商向現(xiàn)代物流集成商轉(zhuǎn)型。
圍繞這兩個轉(zhuǎn)型，東航已經(jīng)展開了一系列行動。在客運服務上，以品牌經(jīng)營和產(chǎn)品體系為重點，強調(diào)內(nèi)部的協(xié)同與聯(lián)動，改“功能型文化”為“流程型文化”；在貨運服務上，新整合的中國貨運航空公司已經(jīng)獲得國家郵政局頒發(fā)的快遞運營資質(zhì)，開通了國內(nèi)10條貨運快線，初步建立了國內(nèi)外地面卡車配送網(wǎng)絡，并正在與東航旗下的航空物流資產(chǎn)進一步整合，打造“天地合一”的空地聯(lián)運。
產(chǎn)品經(jīng)營是低層次的經(jīng)營，品牌經(jīng)營是高層次的經(jīng)營。東航在2009年提出品牌經(jīng)營的概念，圍繞“安全是根，服務是魂”和“以客為尊，傾心服務”的理念開展安全文化和服務文化建設，并在此基礎上全面推進品牌建設。2011年，東航被民航局授予“飛行安全五星獎”，并憑借優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績榮登《財富》“2011最具創(chuàng)新力的中國公司”排行榜、BrandZ“中國最具價值品牌50強”，位列“上市公司品牌競爭力”排名第三和“滬深主板市場企業(yè)競爭力”排名第六，成為央企中首家被中國工商總局評為“中國馳名商標”的民航企業(yè)。
榮譽背后是東航全員的努力。實際上，如果說信息系統(tǒng)是內(nèi)外信息聯(lián)通的渠道，那么員工就是內(nèi)外情感連接的紐帶，他們既是文化的踐行者，也是品牌的代言人。微博的應用促進了這種情感的連接。成千上萬的員工以“東航”為標簽開設了個人微博。他們是東航品牌形象的潛在維護者，也是客戶咨詢與建議的潛在解決者。他們?nèi)粘９ぷ髦械囊谎砸恍信c東航的形象息息相關。于是就有了“鳥擊后安全降落旅客唱歌謝機組”、“萬米高空機組迎接新生命”、“行李員愛心之舉照料寵物狗”等動人事跡的口口相傳。正如東航首部反映一線員工心聲的宣傳片《我，就是東航》所展示的：“我是個默默工作著的普通人。風雪雷電中，從未有過分毫的退縮或懈?。还?jié)日的萬家燈火里，為我守候的那盞常常亮到最晚。我平凡而不完美，但我一直努力做到更好。我知道，站在您面前的這一刻，我，就是東航?！?/span>
心胸人員求和，資源求同
東航集團的誕生由重組開始。多元文化的良性融合，是關系到重組是否成功、重組企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。
在2002年與東航“聯(lián)合”之后，一系列的“注入”、“整合”、“重組”從形式上將云南公司迅速納入到東航“一體化”經(jīng)營管理過程之中，但思想認識上的差異與地域文化上的不同并沒有真正得到彌補。
與此產(chǎn)生鮮明對比的是2009年的東航、上航聯(lián)合重組。這個牽涉7萬人、1700億運營資產(chǎn)、中央企業(yè)和地方企業(yè)、兩個上市公司的重組歷時僅10個月就圓滿完成，消除了不必要的同城競爭，提高了資源使用效率，降低了運營成本，增強了盈利能力。劉紹勇用“立”與“破”總結(jié)了東上重組。他認為：“任何企業(yè)的重組，與其說是資產(chǎn)的重組，不如說是心理的重組?！?思想不破不立，制度不立不破，大家關心重組，心理上擔心的就是崗位、薪酬福利和發(fā)展空間。所以在這些問題上，堅持了不立不破、順勢而為的原則，打開了員工的心結(jié)，消除了員工的顧慮，最終做到了“沒有一個上訪的，沒有一個下崗的，沒有一個降薪的，沒有一個免職的”，實現(xiàn)了對國家有利，對社會有利，對股東有利，對員工有利。
不立不破的原則其實正映射出另一對哲學概念的辯證關系：“和”與“同”。重組成功的關鍵是形成一個統(tǒng)一而和諧的企業(yè)文化，但“統(tǒng)一”不代表“同一”，“和諧”不代表“合一”。文化在根本上是對人心的經(jīng)營，包容文化差異，形成文化共識，這才是心胸開闊的體現(xiàn)，這才能建設真正健康、有活力的企業(yè)文化。
東航企業(yè)文化建設還有一個難點——分子公司眾多導致集中管理與分散授權的矛盾，說到底是對資源的集中調(diào)配和對分子公司的合理定位問題。
以航材資源為例，在集團成立的最初幾年，東航維修工程系統(tǒng)仍采用的是分散控制的維修管理模式，飛機不能按市場需求統(tǒng)一調(diào)配，職責不清，資源浪費。2005年，東航啟動機務系統(tǒng)一體化轉(zhuǎn)型工作，建立了統(tǒng)一管理、閉環(huán)控制的現(xiàn)代機務管理機制，真正做到了統(tǒng)籌資源、統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)籌運作、統(tǒng)籌管理。
另一個范例是東航運行控制中心的運營。2004年，東航運行控制中心（AOC）正式掛牌運行，全面實現(xiàn)對所有航班的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和集中管理，顛覆了傳統(tǒng)的以調(diào)度為中心的運行生產(chǎn)管理模式，引發(fā)了東航內(nèi)部業(yè)務流程和管理模式的變革。
資源整合是系統(tǒng)論的思維方式，目的是通過合理調(diào)配把企業(yè)內(nèi)部彼此相關卻各自分離的職能和企業(yè)外部使命同一且利益相關的合作伙伴整合成一個高效運營的系統(tǒng)，最終取得1+1大于2的效果。歸根結(jié)底，資源整合也反應了“和”與“同”的辯證關系，安全、服務、營銷、運行等系統(tǒng)的一體化建設和分子公司價值創(chuàng)造中心的定位正映射出一種“求同存異，和合相濟”的全局觀和氣度。
對競爭對手的態(tài)度也考驗著東航的心胸。以健全之軀重返市場后，東航最重要的工作是成為一家樞紐網(wǎng)絡型航空公司，為旅客提供更便捷的航空服務。與外航和高鐵的競爭不可避免，但東航以最佳的方式解題，與“競爭對手”合作，把對手變成了隊友。
2011年，東航正式加入天合聯(lián)盟，與包括南航在內(nèi)的其他18家國際知名的航空公司齊頭并進，借力聯(lián)盟大大擴張了自己的全球航線網(wǎng)絡。同樣成為隊友的還有高鐵。2012年，東航集團與上海鐵路局簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同約定推出“空鐵通”產(chǎn)品。競合的思想指導著東航逐步將競爭對手的網(wǎng)絡巧妙轉(zhuǎn)化為自身的輻射網(wǎng)絡。
2012年3月，東航與澳洲航空旗下的廉價航空公司捷星航空簽訂協(xié)議，合資在香港設立捷星香港有線公司，這是國內(nèi)央企航空公司首次試水低成本航空業(yè)務。與澳航的此次合作，也為東航未來在國內(nèi)市場試水低成本航空積累了更多的寶貴經(jīng)驗。
十年磨一劍，其中有坎坷有辛酸，從跌宕起伏到逆勢飛揚，東航通過不斷地摸索和實踐，最終走出一條適合自己的改革發(fā)展之路，并逐漸構造出以和諧、創(chuàng)新、精細、誠信、奮進為特征的企業(yè)文化，這些文化特質(zhì)正在成為推動東航科學發(fā)展的原動力，也必將成為保持東航可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生力。
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